“Os jovens não são os líderes de amanhã, têm de ser os líderes de agora”, Luís Sinate

Foi essa mesma insuficiência dos modelos estritamente técnicos que levou universidades e centros de formação a integrar temas como inteligência emocional, comportamento organizacional e relações humanas nos programas de gestão, segundo o professor. A educação ocupa, aliás, um lugar central no seu pensamento sobre liderança. Para o formador, o desenvolvimento de organizações, países ou novas gerações de dirigentes depende diretamente do investimento sério na formação das pessoas. "Todos nós somos resultado da educação que temos e também daquela que não temos", afirma. "A educação tem de ser o fator principal em qualquer processo de desenvolvimento, seja na liderança das organizações, seja na organização dos nossos países."

A necessidade de humanizar as instituições parte de uma constatação básica - as organizações são constituídas por pessoas, não por máquinas - e as qualificações académicas e as competências profissionais, por importantes que sejam, não explicam por si só a motivação, o envolvimento ou a capacidade de uma equipa atingir objetivos comuns. "As pessoas precisam de estímulos humanos, de competências humanas e de tudo aquilo que está relacionado com a motivação intrínseca", defende. "Estamos a falar da nossa forma de ser, da nossa forma de estar e da maneira como nos relacionamos."

Reconhecer a dimensão humana dos trabalhadores tem, porém, limites. Não pode servir para desviar a atenção das condições materiais em que trabalham. Questionado sobre a possibilidade de existir liderança humanizada em organizações com remunerações baixas, equipas sobrecarregadas e decisões concentradas num pequeno grupo, Sinate defende que a motivação deve ser pensada como um todo. "Temos de incluir aquilo que é intrínseco e aquilo que é extrínseco, porque nós somos um todo", afirma. "Não podemos olhar apenas para as competências técnicas e esperar que a motivação corresponda às expectativas." Fica implícita, na resposta, a questão central neste tipo de debate: tratar as pessoas com respeito é importante, e ao mesmo tempo insuficiente, porque não substitui salários adequados, condições dignas, progressão profissional e distribuição efetiva de poder.

Entre os principais erros das lideranças africanas, Sinate identifica a convicção de que um título académico, uma categoria profissional ou uma posição hierárquica bastam para dirigir pessoas. "Há líderes que pensam que são capazes de liderar organizações apenas com o título académico que têm ou com a posição que ocupam, sem dar ouvidos às pessoas", critica. Na sua perspetiva, uma liderança eficaz exige proximidade e disponibilidade para conhecer as necessidades de quem está fora dos círculos de decisão. "É necessário sair dos gabinetes e aproximar-se das pessoas. Os líderes precisam de compreender os seus anseios, objetivos e necessidades." Sinate resume esta posição numa regra simples - "falarmos menos e escutarmos mais" - que, sublinha, não pode ficar pela técnica de comunicação. A escuta ativa deve produzir consequências nas decisões, na organização do trabalho e na forma como as equipas participam na definição dos objetivos.

Confrontado com as eventuais diferenças entre as lideranças europeias e as do continente africano, Sinate rejeita a ideia de que exista uma única maneira africana de liderar - o continente reúne países, regiões, culturas e experiências históricas demasiado diferentes para serem reduzidos a um modelo comum - e aponta, na direção oposta: a reprodução automática de modelos vindos da Europa ou de outros centros de poder, como se fossem universalmente aplicáveis. "A liderança tem de ser contextual. Tem de se adaptar aos próprios contextos", defende. "A liderança africana deve considerar a cultura de cada país, de cada região e, por que não, de cada zona dentro do próprio país." E acrescenta: "Não devemos importar conceitos de liderança do exterior convencidos de que serão suficientes para as nossas organizações. A liderança tem de ser adaptativa, contextual e ligada à realidade africana."

O desafio está em contextualizar sem romantizar. Práticas culturais podem oferecer formas próprias de proximidade e de solidariedade comunitária, mas podem também reproduzir relações rígidas de autoridade e desigualdades de género, o que exige, na adaptação defendida por Sinate, pensamento crítico, e não a simples substituição de um modelo estrangeiro por uma ideia homogénea de tradição africana.

Quando olha especificamente para o espaço de língua portuguesa, Sinate identifica a proximidade como uma das suas características mais visíveis. "A liderança lusófona é muito baseada na proximidade e nas crenças das culturas que compõem este espaço", considera.

O professor reconhece que os países lusófonos partilham elementos históricos e relações específicas com Portugal, mas esse passado comum não produziu sociedades iguais, nem apagou as diferenças entre Angola, Brasil, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Moçambique, Portugal, São Tomé e Príncipe ou Timor-Leste. A língua cria uma base para a circulação de ideias e experiências, mas as assimetrias políticas, económicas e históricas que marcam essa comunidade continuam a exigir atenção. É nesse diálogo que Sinate situa o valor de encontros como o Human Leaders International Congress, desde que o conhecimento não circule apenas entre as mesmas elites institucionais.

Uma das posições mais fortes de Sinate diz respeito à participação da juventude nos espaços de decisão. "Os jovens estão preparados para liderar, se lhes derem espaço", afirma. Para o professor, a juventude africana representa uma vantagem demográfica e intelectual que continua a ser mal aproveitada. Muitos jovens recebem formação, desenvolvem competências tecnológicas e adaptam-se rapidamente a contextos económicos instáveis, mas permanecem afastados das estruturas onde se tomam decisões, e "precisam de espaço, de oportunidades e de confiança."

Ao mesmo tempo, contesta uma das frases mais repetidas no discurso político africano: a ideia de que os jovens são apenas os líderes do futuro. "Não têm de ser apenas os líderes de amanhã. Têm de ser os líderes de agora, porque a liderança em África está fragilizada", defende, associando essa urgência à própria capacidade de adaptação das gerações mais novas, num continente onde economias, mercados de trabalho e instituições atravessam transformações rápidas.

"O cérebro de um jovem está mais preparado para se adaptar e desenvolver em contextos caóticos, como muitas das nossas economias. A liderança tem de ser também juvenil." O acesso a essa liderança depende, para além da preparação individual, de partidos, empresas, universidades e organizações sociais abrirem posições reais de responsabilidade, em vez de usarem a juventude apenas como público ou mão de obra.

Um dos temas que Sinate levou ao congresso é a relação entre África e as suas diásporas. Para o professor, quem vive fora do continente pode ter acesso a recursos, redes e conhecimentos que nem sempre estão disponíveis nos países de origem, um privilégio que cria responsabilidade, mas não concede autoridade automática. "A diáspora pode contribuir através da transmissão de conhecimento, da partilha e da inovação", explica. "Mas não deve cair numa relação paternalista nem subestimar os conhecimentos internos."

O problema surge quando regressar, investir ou colaborar é entendido como chegar com respostas prontas para comunidades que já possuem saberes e formas próprias de organização: "A diáspora tem de ter a humildade de trazer inovação sem esquecer que os conhecimentos internos também são fundamentais para o desenvolvimento de qualquer país." Esta relação deve ser construída através de troca, e não de superioridade: o conhecimento adquirido no exterior pode ser útil, mas precisa de dialogar com quem conhece a realidade local e vive diariamente as suas limitações.

Sinate chega ao Human Leaders International Congress com experiência académica e organizacional, e rejeita a posição do especialista que entra numa sala apenas para transmitir conclusões. "Levo a minha experiência académica e aquilo que aprendi nas organizações, mas também estou extremamente disponível para aprender com os outros", afirma ao acrescentar que espera encontrar pessoas de diferentes geografias e perspetivas, numa troca que não se limite às intervenções formais no palco: "Temos de ter a humildade de reconhecer que não sabemos tudo. Aquilo que sabemos é apenas uma parte muito pequena do mundo de conhecimento que se pode encontrar num congresso desta natureza."

Admite que o sucesso do encontro não se mede pela qualidade dos oradores nem pelo número de pessoas presentes, mas naquilo que os participantes serão capazes de fazer com o conhecimento depois de saírem da Universidade de Cabo Verde. "Existe muitas vezes a ideia de que o conhecimento deve circular apenas numa espécie de elite intelectual. Para mim, como professor, todo o conhecimento tem de ser popular e transmissível. Espero que todos saiam do congresso preparados para disseminar aquilo que aprenderam nos lugares onde estiverem. Só assim conseguimos criar valor acrescentado para as nossas sociedades", conclui.