Através da 4.Operations, Paula Varela lidera novas respostas para o setor dos transportes

A diversidade de experiências contribuiu para uma leitura menos técnica e mais transversal dos problemas do setor. Em vez de abordagens centradas exclusivamente em métricas ou processos, o trabalho desenvolvido parte frequentemente da observação de comportamentos, relações de poder e fricções internas que raramente surgem nos relatórios, mas que condicionam de forma decisiva o funcionamento das equipas. O setor dos transportes é frequentemente tratado como um bloco homogéneo, quando, na prática, integra funções muito distintas, com ritmos, exigências físicas e impactos pessoais difíceis de conciliar com modelos de trabalho rígidos. Motoristas, mecânicos, eletricistas ou gestores de frota partilham a mesma cadeia operacional, mas vivem realidades diferentes, nem sempre refletidas nos processos de recrutamento.

Apesar do investimento crescente em tecnologia, muitos modelos internos continuam pouco ajustados à realidade atual. A inovação chega aos sistemas, mas nem sempre às práticas. O desfasamento entre tecnologia e organização do trabalho acabou por normalizar horários pouco previsíveis, comunicação fragmentada e uma gestão excessivamente centrada na urgência. O resultado é um ciclo difícil de quebrar, em que a saída de trabalhadores passa a fazer parte do funcionamento regular das empresas, sem que o problema estrutural seja efetivamente enfrentado.

É aqui que os recursos humanos deixam de ser uma resposta operacional e passam a desempenhar um papel estrutural. Para Paula Varela, o problema começa quando recrutamento e retenção são tratados como etapas separadas. A experiência mostra que grande parte das saídas precoces resulta de expectativas desalinhadas: funções bem remuneradas que implicam longos períodos fora de casa, horários imprevisíveis ou desgaste físico para o qual nem todos estão preparados. “Muitas vezes a pessoa quer uma vaga que, na prática, não se ajusta à sua realidade”, reconhece.

Na 4.Operations, esse desfasamento é trabalhado antes da colocação. O processo passa por entrevistas prolongadas, leitura do contexto pessoal e análise das condições reais das funções. Em alguns casos, isso significa dizer a um candidato que a vaga procurada não é a mais adequada. “Preferimos ser claros no início do que assistir a uma saída uma semana depois”, explica. Trata-se menos de excluir do que de antecipar falhas que acabam por fragilizar tanto trabalhadores como empresas. O trabalho em recursos humanos deixa, assim, de ser apenas mediador e passa a assumir um papel ativo na gestão do risco.

A dificuldade em atrair jovens para o setor tem menos a ver com a exigência do trabalho e mais com a imprevisibilidade que este introduz na vida pessoal. Escalas definidas com pouca antecedência e pouca margem de organização continuam a ser fatores de afastamento. A dificuldade em planear a vida fora do trabalho não se traduz só em desgaste individual; compromete a sustentabilidade das próprias equipas. Num contexto em que o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal ganhou centralidade para várias gerações, a ausência de previsibilidade transforma-se num entrave estrutural à renovação do setor. Ainda assim, há limites que não podem ser eliminados: como noutras profissões essenciais, há horários e responsabilidades que fazem parte da própria natureza do trabalho. “Alguém tem de estar disponível para transportar pessoas às cinco da manhã ou depois das cinco da tarde”, lembra.

Perante a escassez de mão de obra na Europa, a mobilidade laboral tornou-se inevitável. Países africanos e a diáspora lusófona passaram a integrar a equação não como solução temporária, mas como resposta estrutural a um mercado envelhecido. A mobilidade internacional levanta também questões éticas e políticas. O movimento de trabalhadores entre países exige mecanismos de proteção que vão além da colocação inicial, incluindo acompanhamento, integração e acesso à progressão profissional. Sem esse enquadramento, o risco de precarização aumenta, fragilizando tanto os trabalhadores como a credibilidade das empresas envolvidas. “A Europa é um continente envelhecido e precisa de sangue novo”, afirma.

O contacto com diferentes mercados reforçou uma convicção que foi amadurecendo ao longo do tempo: a capacidade de adaptação dos profissionais formados em Portugal continua a ser um dos seus principais ativos. Trabalhar num contexto marcado por constrangimentos estruturais, escassez de recursos e elevada exigência operacional cria perfis particularmente resilientes, habituados a responder a problemas complexos com margem de erro reduzida. Essa preparação revela-se determinante quando os trabalhadores portugueses são integrados noutros países, onde os modelos organizativos tendem a ser mais estáveis e os processos mais claros. Em muitos casos, a progressão torna-se mais rápida não pela diferença de talento, mas porque o contexto permite que competências já adquiridas sejam reconhecidas e valorizadas. Mais do que uma afirmação identitária, a ideia de que quem trabalha em Portugal consegue trabalhar em qualquer parte do mundo traduz uma leitura pragmática do mercado laboral.

Num setor marcadamente masculino, a liderança feminina continua a ser exceção e as barreiras são tanto simbólicas quanto estruturais. Horários prolongados, disponibilidade permanente e modelos de progressão pouco flexíveis favorecem trajetórias lineares, mais facilmente compatíveis com percursos masculinos tradicionais. O problema não reside no acesso aos cargos de decisão, mas na forma como o trabalho é organizado e avaliado ao longo do tempo, numa estrutura que penaliza, sobretudo, mulheres que tentam conciliar funções de responsabilidade com uma vida pessoal ainda marcada por uma distribuição desigual das tarefas de cuidado. A ausência de mecanismos de adaptação contribui para desistências precoces, não por falta de competência, mas por desgaste acumulado.

Paula reconhece as dificuldades, os códigos implícitos e a carga adicional que recai sobre as mulheres, sobretudo quando a exigência profissional se cruza com responsabilidades familiares ainda distribuídas de forma desigual. “Cheguei a achar que tinha de me tornar mais dura para ser respeitada”, admite. “Depois percebi que o respeito vem do trabalho apresentado.” A autoridade, defende, constrói-se na consistência e não na adoção de modelos que não lhe pertencem.

A equipa da 4.Operations é hoje composta exclusivamente por mulheres, não por decisão estratégica, mas por afinidade de práticas, formas de trabalho e capacidade de cooperação. Longe de ser apresentado como bandeira, o critério resulta de um processo orgânico de crescimento. Ainda assim, a consolidação da empresa trouxe outros desafios: trabalhar com diferentes culturas laborais, selecionar parceiros alinhados com critérios éticos claros e garantir proteção a profissionais colocados fora do país exige uma atenção constante e decisões que nem sempre são lineares.

A forma como a liderança é exercida acaba por ter impacto direto na organização do trabalho e na gestão das equipas. Sob pressão permanente e com a escassez de mão de obra a assumir um carácter estrutural, as escolhas feitas ao nível da gestão de pessoas tornam-se determinantes para a capacidade de resposta das empresas.

É nesse plano que a experiência acumulada pela 4.Operations ganha relevo. Ao trabalhar com contextos distintos e mercados sujeitos a diferentes níveis de exigência, a empresa passou a encarar os recursos humanos como eixo central da operação. Quando o erro se traduz rapidamente em falhas no serviço, a gestão de pessoas deixa de ser um detalhe organizativo e passa a integrar a própria equação do funcionamento diário.

Esse entendimento está também ligado à forma como Paula Varela encara o empreendedorismo. Longe de leituras romantizadas, admite que criar e sustentar uma empresa implica lidar com incerteza, recusas frequentes e uma escassez persistente de informação prática. “É preciso acabar com a ilusão de que ser empreendedor é tudo de bom”, afirma. “Há dias muito bons, mas há dias muito maus, e isso raramente entra no discurso público.” 

A falta de literacia financeira, fiscal e estratégica continua a condicionar muitos projetos à partida, sobretudo fora dos circuitos onde esse conhecimento circula de forma informal. “Há muita gente que quer empreender, mas não sabe como falar com bancos, como lidar com impostos ou como estruturar financeiramente uma empresa”, observa, sublinhando que essa ausência de informação cria medo, decisões erradas e frustração precoce. Empreender, neste contexto, exige decisões cautelosas, crescimento controlado e uma atenção constante à coerência entre discurso e prática. “Recebo muitos ‘nãos’ todos os dias”, admite. “Isso faz parte do processo, mas é preciso estar preparado para o ouvir sem romantizar o caminho.”

O futuro da 4.Operations passa agora por consolidar o modelo já posto em prática e alargar o alcance a novos mercados, incluindo a Ásia, sem perder de vista a valorização dos profissionais que trabalham a partir de Portugal. À medida que os constrangimentos se tornam mais complexos, a gestão de pessoas passa a influenciar, de forma direta, a capacidade de resposta das empresas. A margem de erro é curta — e é precisamente aí que os recursos humanos passam a ser parte da solução.