“Aquilo que peço e espero da equipa é, no mínimo, aquilo que pratico”, Ivanilson Machado

O encontro aconteceu na Cidade da Praia, depois da intervenção de Ivanilson Machado no Human Leaders International Congress Cabo Verde 2026. O executivo abriu a programação de palestras do congresso, realizado nos dias 24 e 25 de julho, com uma apresentação dedicada à liderança humanizada num mundo em transformação. Mas, para compreender a visão que levou ao palco, é necessário olhar para o modo como esta é aplicada diariamente numa empresa que funciona sem interrupções.

A Pumangol é atualmente uma empresa de energia integralmente angolana, com 83 postos de abastecimento, cerca de 500 trabalhadores diretos e 1900 indiretos. Além da rede de retalho, o grupo atua em áreas como armazenamento, aviação, betumes e abastecimento de embarcações. Uma dimensão que torna mais difícil manter uma relação próxima entre a liderança e quem trabalha diariamente nas diferentes operações.

Ivanilson Machado acredita, porém, que o tamanho da organização não pode servir de justificação para afastar os líderes das pessoas. Sempre que participa numa visita operacional, procura falar com os trabalhadores, responder às suas questões e reconhecer o papel de cada um no resultado final da empresa.“Por mais, entre aspas, menos visível que seja o teu trabalho, todos contribuem para o resultado final que a Pumangol tem”, sublinha.

A mesma disponibilidade é transportada para as redes sociais, onde mantém uma presença pública expressiva e procura responder às mensagens que recebe. Mais do que uma estratégia de comunicação, considera que essa atenção faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e compreendam que a liderança valoriza o que têm para dizer.

No centro desta relação está um princípio que Ivanilson repete desde o operário ao diretor: o respeito. É a base a partir da qual procura construir a cultura interna da Pumangol e também o valor que orienta as ações de responsabilidade social realizadas fora da empresa. “Estar sempre presente, estar com eles, demonstrar que aquilo que peço - porque não gosto muito de usar a palavra ‘exigir’ -, e que espero é, no mínimo, aquilo que eu pratico.”

Para o executivo, a autoridade de um líder não nasce exclusivamente da posição que ocupa. Constrói-se através da correspondência entre o discurso e o comportamento.“Não há outra forma de um líder conseguir o respeito e a admiração senão ter uma certa coerência entre o que diz e o que faz.”

Nascido em Luanda, Ivanilson Machado deixou Angola aos 17 anos para estudar em Portugal. É licenciado em Relações Internacionais e Ciências Políticas e passou por instituições como o INSEAD, a HEC Paris, a London Business School e a Harvard Business School. Antes de assumir a liderança da Pumangol em Angola, dirigiu a operação da Puma Energy em Moçambique, entre 2016 e 2020, naquela que descreve como uma das experiências mais determinantes da sua carreira.

Ao olhar para os primeiros anos em posições de responsabilidade, reconhece que reagia de forma mais impulsiva perante os problemas. Numa empresa com operações todos os dias da semana, os conflitos, as falhas e os momentos de pressão fazem parte da rotina. Durante algum tempo, nem sempre conseguiu geri-los da melhor maneira. Hoje, uma mensagem ofensiva pode demorar dois dias a receber resposta. São estratégias desenvolvidas com a experiência e que procura agora transmitir aos diretores que trabalham consigo. “Já sou mais ponderado. Hoje, se calhar, um e-mail ofensivo demora dois dias para ser respondido. Não respondo no mesmo dia. Escrevo três ou quatro vezes, vou reler”, explica.

A maturidade, explica, não elimina os problemas, mas altera a forma de enfrentá-los. Em vez de reagir imediatamente, procura compreender o que aconteceu e transformar o erro numa possibilidade de aprendizagem. Às dificuldades enfrentadas nos primeiros anos chama “dores do crescimento”.

Essa mudança não significa, no entanto, uma diminuição da exigência. O empresário assume-se como um líder particularmente atento aos detalhes, mesmo àqueles que a equipa pode considerar insignificantes. Quando visita um posto de abastecimento, uma das primeiras áreas que procura são as casas de banho.

É uma escolha que costuma causar surpresa, sobretudo porque os responsáveis esperam que observe os equipamentos, os níveis de venda ou outras componentes da operação. Ivanilson entra no espaço como entraria qualquer cliente, porque "uma casa de banho suja pode comprometer toda a perceção" construída sobre o serviço. “E eu, sendo um cliente, gostaria de entrar na casa de banho e de ela estar suficientemente limpa para a utilizar.” É a partir dessa atenção que resume a transformação que procura implementar na empresa: “Nós já não vendemos combustível, vendemos experiência.”

Uma pessoa pode entrar numa infraestrutura da Pumangol apenas para visitar uma loja, levantar dinheiro ou utilizar uma casa de banho. Independentemente de comprar combustível, deve sair com uma perceção positiva sobre o espaço e o atendimento.

É essa fronteira entre cuidar e exigir se torna mais complexa, reconhecendo que o nível de pressão pode ser elevado e, por vezes, exagerado. Ivanilson Machado justifica-o com a necessidade de oferecer algo que diferencie a empresa da concorrência, mas admite que a forma como essa pressão é transmitida também teve de evoluir. “Às vezes, até sou chato demais”, reconhece. “Mas tento, sobretudo com o passar dos anos, passar-lhes a mensagem e a pressão de uma forma diferente, de forma que seja sempre construtiva.”

A excelência, na sua visão, não deve ser apresentada como uma ideia abstrata ou como uma obrigação sem condições. Para esperar resultados excecionais, um líder deve dar à equipa tempo para planear, ferramentas para executar, autonomia para propor e espaço para ser ouvida.

Ainda assim, admite que nem sempre é possível alcançar o resultado ideal. Há limitações de tempo, de orçamento e de contexto que precisam de ser consideradas. O importante é não transformar essas limitações numa acomodação permanente. “Agora foi possível fazer apenas até aí. Mas, da próxima vez, como é que podemos fazer melhor?”

Nos momentos de maior tensão, há um objeto que o acompanha nas reuniões, apresentações e decisões difíceis. À primeira vista, parece um terço. O hábito, porém, nasceu do encontro com um colega muçulmano durante uma formação em Paris.

Ivanilson reparou que o colega percorria 33 contas enquanto repetia uma frase de louvor a Deus. Quando lhe perguntou sobre o gesto, recebeu um exemplar e passou a adotar a prática como forma de se acalmar. Ao longo dos anos, o objeto transformou-se simultaneamente num exercício de concentração e numa expressão da sua fé.“Fiquei com esse hábito porque, no fundo, me ajuda um bocadinho a relaxar durante o dia. Apesar de também ser uma pessoa muito religiosa, então junto o útil ao agradável.”

Num percurso marcado pela pressão de operações permanentes, por equipas numerosas e pela exposição pública, a liderança que Ivanilson Machado descreve não depende apenas da capacidade de orientar outras pessoas. Exige também aprender a controlar a própria reação, reconhecer as falhas e praticar, diariamente, os comportamentos que se esperam dos restantes.