Comunicar bem não chega. O que Simão Djedje aprendeu ao voltar a estudar

A primeira grande transformação que o MBA em Gestão de Projectos introduziu na minha prática profissional foi à compreensão de que a entrega não é um resultado acidental de boa vontade ou trabalho árduo, mas sim uma disciplina estruturada, assente em método, planeamento e execução.

Entregar, no sentido técnico que a gestão de projectos confere ao termo, significa garantir que o que foi produzido corresponde ao que foi acordado, dentro do prazo definido, dentro do orçamento estimado e com a qualidade especificada. Parece óbvio. Na prática, raramente o é.

No contexto da comunicação institucional, este problema manifesta-se de formas muito concretas. Uma campanha que é entregue fora do timing do anúncio que devia apoiar perdeu o seu valor estratégico, independentemente da sua qualidade criativa. Um comunicado de imprensa que chega três dias depois do evento que devia cobrir já não é notícia, é arquivo. Um guião de entrevista produzido sem alinhamento prévio com os objectivos de comunicação do cliente pode ser tecnicamente impecável e institucionalmente irrelevante. A entrega, neste sector, é temporal e contextual antes de ser qualitativa.

O que tenho aprendido é que a capacidade de entregar de forma consistente não depende apenas de trabalhar mais ou mais depressa. Depende de planear com antecipação suficiente, de identificar as dependências críticas de cada tarefa, de definir marcos intermediários que permitam detectar desvios antes que se tornem falhas e de comunicar o progresso de forma proactiva aos decisores. Ferramentas como o WBS - Work Breakdown Structure, a análise do caminho crítico e os registos de riscos deixaram de ser abstracções académicas e tornaram-se instrumentos que uso de forma prática.

O segundo eixo de transformação tem sido o desenvolvimento de uma visão analítica mais sistemática. A comunicação, enquanto profissão tende a ser dominada pela tirania do urgente, o comunicado que tem de sair hoje, a crise mediática que apareceu esta manhã, o cliente que precisa de resposta em duas horas. Este ritmo produz profissionais reactivos, altamente competentes na gestão do imediato, mas frequentemente incapazes de construir a distância analítica necessária para perceber se o que estão a fazer serve os objectivos de médio e longo prazo da organização.

A gestão de projectos obriga a essa distância. Antes de começar a produzir, exige que se responda a um conjunto de perguntas que o ritmo diário da comunicação tende a saltar, qual é o problema que este projecto resolve? Para quem? Com que recursos? Em que prazo? Como se mede o sucesso? Estas perguntas parecem simples. São, na verdade, as mais difíceis de responder com rigor, porque exigem que se saia da lógica do produto e se entre na lógica do resultado.

Na minha prática actual, como Director Editorial da Revista Profile Mozambique e nas funções de comunicação que desenvolvi para o Afrobarometer, esta visão analítica traduziu-se em algo muito concreto: a capacidade de construir planos de comunicação que comecem pelos objectivos estratégicos da instituição e só depois definam os produtos e os canais. Não o inverso, que é como a maioria das campanhas de comunicação é ainda concebida em Moçambique.

O terceiro e mais exigente eixo de transformação é também o mais difícil de articular, porque toca numa tensão que está no centro de qualquer organização, a distância entre o que se decide e o que se executa. Em teoria, os objectivos organizacionais orientam as decisões, que orientam as operações, que produzem resultados alinhados com esses objectivos. Na prática, esta cadeia parte com frequência e parte mais vezes nos êlos intermediários, onde a execução acontece, do que nos níveis de decisão.

A gestão de projectos é fundamentalmente uma resposta a este problema. O seu contributo essencial não é técnico, não é o Gantt chart nem o registo de riscos, é metodológico, é a capacidade de manter a equipa e os stakeholders alinhados em torno de um objectivo comum ao longo de todo o ciclo de vida do projecto, mesmo quando as circunstâncias mudam. No sector da comunicação, este alinhamento é particularmente exigente porque os projectos raramente têm um único cliente, um único objectivo ou um único critério de sucesso.

Durante a coordenação do Fórum das Indústrias Culturais e Criativas, tive a experiência directa desta complexidade. O FICC envolvia dezenas de stakeholders com expectativas distintas, expositores, parceiros institucionais, media, público, patrocinadores, entidades públicas. Manter todos alinhados com os objectivos do evento, sem perder a capacidade de responder a imprevistos e sem comprometer a qualidade da entrega final, exigiu um nível de orquestração que, hoje, reconheço como gestão de projectos aplicada, mesmo que, à época, não usasse essa nomenclatura.

O MBA deu-me a linguagem e o quadro conceptual para fazer o mesmo de forma mais deliberada, mais replicável e mais mensurável. A diferença entre gerir por experiência e gerir por metodologia não é que a segunda substitua a primeira é que a amplifica. A experiência dá julgamento. A metodologia dá consistência.

Há um preconceito persistente no mercado moçambicano e, suspeito, na maioria dos mercados africanos de que a comunicação é uma função de suporte e não uma função estratégica. Este preconceito manifesta-se de formas concretas: comunicadores chamados apenas para executar decisões já tomadas, departamentos de comunicação sub-capitalizados relativamente ao seu impacto, e uma desconexão crónica entre a narrativa que uma instituição projecta externamente e a realidade que vive internamente.

A raiz deste problema não é apenas cultural é também de competência. Enquanto os profissionais de comunicação não conseguirem demonstrar, com rigor e dados, de que forma o trabalho que fazem contribui para os objectivos estratégicos das organizações, continuarão a ser tratados como executores e não como parceiros. A gestão de projectos é uma das ferramentas que pode mudar este posicionamento, porque introduz na lógica da comunicação a linguagem que as organizações já usam para avaliar o desempenho de qualquer outra função: metas, prazos, orçamentos, indicadores de resultado.

Quando um profissional de comunicação chega a uma reunião de direcção com um plano de projecto que liga cada actividade a um objectivo organizacional, que especifica os recursos necessários, que identifica os riscos antecipados e que define como o sucesso vai ser medido, está a mudar a conversa. Já não é o profissional que “faz as notícias” ou “gere as redes sociais”. É um gestor de activos estratégicos e a reputação da organização é o activo que está a gerir.

Este artigo não pretende ser uma validação do percurso que fiz, pretende ser uma reflexão honesta sobre o que muda quando se leva a sério a ideia de que comunicar e gerir não são competências separadas, mas duas faces da mesma responsabilidade profissional. Nem toda a comunicação precisa de ser gerida com o rigor de um projecto de engenharia. Mas toda a comunicação que pretende ter impacto estratégico precisa ser planeada, executada e medida com a mesma seriedade com que qualquer outra função organizacional o é.

Moçambique atravessa um momento de transformação acelerada, institucional, económica e digital. As organizações que operam neste contexto precisam de profissionais que consigam ao mesmo tempo entender a mensagem que o momento exige e construir os sistemas que a tornam possível de entregar, de forma consistente, ao longo do tempo. Essa é a proposta de valor que a intersecção entre comunicação e gestão de projectos pode oferecer. E é esse o profissional que me proponho continuar a construir.